Neues rund um digitale Souveränität

"Schreiben die das alles selbst?".

Diese Frage höre ich öfter nach Vorträgen zu CEO Branding. Die Antwort ist: Nein!

Die allermeisten Vorstände, insbesondere von Großunternehmen, holen sich Hilfe. Das hat mehrere gute Gründe:

1. Die Zeit im Kalender ist knapp. Zudem ist man es gewohnt, sich auch bei anderen wichtigen Auftritten wie Presseterminen oder internen Townhalls Unterstützung zu holen.
2. Hauptsächlich bei börsennotierten Unternehmen müssen Vorstände gut beraten sein, sonst können Social-Media-Beiträge eine negative Auswirkung auf den Börsenkurs haben. Aber auch abseits davon können wiederholt undurchdachte Beiträge für viel Unmut bei Mitarbeitern, Kunden oder Investoren sorgen.
3. Unsicherheit! Natürlich sind auch Vorstände am Anfang unsicher und wollen nichts falsch machen. Viele C-Levels sind keine "digital natives" und vielleicht sogar das erste Mal auf LinkedIn unterwegs.

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Wie sieht eine gute Unterstützung aus? Drei grundlegende Fragen zuerst

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1. Intern oder extern?

Das hängt davon ab, wie hoch die Expertise und Erfahrung bei internen Mitarbeitern ist. Oftmals hat die Kommunikationsabteilung zwar viel Wissen im Bereich Presse, interne Kommunikation und CEO Kommunikation allgemein, aber noch wenig Erfahrung mit dem Thema "Social CEO".

Was hier gut funktionieren kann, ist "Reverse Mentoring". Gibt es Social-Media-affine Mitarbeiter außerhalb der Kommunikationsabteilung, die hier helfen können? Das kann für den Einstieg in das Thema spannend sein. Aber wer das Thema wirklich professionell angehen will, sollte ein Team bilden aus externen Beratern und internen Kommunikations-Profis.

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2. Kompletter Account-Takeover oder nicht?

Einige Vorstände wollen ihre LinkedIn-Zugangsdaten abgeben und sich überhaupt nicht mehr um ihren Social-Media-Auftritt kümmern. Kann man so machen. Allerdings muss der LinkedIn Account dann von Menschen geführt werden, die nah dran sind am Vorstand.

Die Tonalität, Haltung, relevante Anekdoten und weitere Aspekte müssen sitzen. Wenn das nicht der Fall ist, tun sich Vorstände mit dem Vorgehen keinen Gefallen. Denn insbesondere Mitarbeiter merken, dass hier das digitale- und analoge Ich weit auseinandergehen.

Die Begleitung ist z.T. ein Vollzeitjob, je nachdem wie intensiv das Branding betrieben wird. Das bedeutet auch, dass die „Begleiter“ Nachrichten beantworten und kommentieren. Selten ist das so transparent wie beim ehemaligen Vodafone Chef Hannes Ametsreiter, der in seinen Nachrichten darauf hinwies, dass manche Nachrichten von seinem Team beantwortet werden.

Was wir bei Schaffensgeist eher empfehlen ist ein hybrider Ansatz: Ghostwriting samt regelmäßigen Redaktionssitzungen mit dem Vorstand, in denen gemeinsam mit Ghostwriter und der internen Kommunikation Themen besprochen und geplant werden.

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3. Zeit Commitment seitens des Vorstands abfragen:

Idealerweise nimmt sich auch ein Vorstand unter der Woche ca. 15 Minuten pro Tag, um Kommentare zu lesen, Beiträge von z.B. Mitarbeitern oder Kunden zu kommentieren und zu liken. Dadurch wird der Account erst „nahbarer“. Zusätzlich kann die Kommunikationsabteilung bei vielen eintrudelnden Kommentaren unter eigene Beiträge oder bei kritischen Kommentare helfen.

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Das Vorgehen: Positionierung first

Bevor man mit dem ersten Beitrag oder der Profiloptimierung loslegt, geht es um die Analyse des Status Quo.

Wie tritt die Person aktuell schon auf?

Welche Kanäle nutzt sie und wie wirkt das?

Es kann sinnvoll sein, einige Social-Media-Profile zu löschen und andere dafür zu stärken. Fokus ist entscheidend.

Als Zweites folgt Klarheit. In mehreren Positionierungs-Sessions bespricht man mit dem Vorstand u.a. folgende Punkte:

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1. Was ist das Ziel des CEO Brandings?

• Im Vordergrund stehen natürlich die Ziele des Unternehmens. Diese können sein: Attraktivität als Arbeitgeber stärken
• Beziehung zu Kunden stärken
• Bekanntheit und Reputation des Unternehmens steigern
• Investoren auf sich aufmerksam machen
• Akzeptanz für Change Prozesse bei Mitarbeitern stärken durch mehr Transparenz und Kontext (LinkedIn ist mittlerweile auch ein wichtiger „interner“ Kanal!).

Daneben gibt es aber natürlich auch die persönlichen Ziele der Vorstände. Diese werden nicht immer genannt.

Dazu können folgende Sachen gehören: Die eigene Karriere vorantreiben (mehr internationalen Einfluss oder Einfluss innerhalb des Konzerns) oder auch Zugzwang („meine Vorstandskollegen und Peers aus anderen Unternehmen sind aktiv, ich will nicht zurückbleiben!“). Diese „geheimen“ Ziele zu kennen, kann ein wichtiger Faktor sein für die Positionierung. Und sie werden erfahrungsgemäß eher neutralen außenstehenden Beratern anvertraut als Mitarbeitern.

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2. Wen möchte ich erreichen?

Auf LinkedIn erreicht ein Unternehmen viele verschiedene Stakeholder. „Alle“ ist aber eine schlechte Zielgruppe, denn das macht die eigenen Beiträge beliebig, austauschbar und unkonkret. Wenn das Ziel lautet: „Das Unternehmen als attraktiven Arbeitgeber positionieren“, dann schreibe ich für (potenzielle) Mitarbeiter und weiß, welche Tonalität, welche Themen und welche Beispiele dafür passend sind.

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3. Persönlichkeit und die eigenen Superkräfte

„Wir haben doch schon so viele Interviews und Corporate Content - teil das einfach mal“. Dieser Satz ist nachvollziehbar, weil „effizient“.

Aber leider ist das genau der falsche Ansatz. Der CEO LinkedIn Account ist keine verlängerte Werkbank der Unternehmenskommunikation.

Es gilt herauszufinden, was die Person ausmacht: 

• Welche Themen liegen ihr oder ihm am Herzen?
• Wie nehmen Mitarbeiter die Person wahr?

Denn die Herausforderung ist folgende: je weiter ich in der Hierarchie aufsteige, umso seltener bekomme ich ehrliches Feedback.

Das lässt die Selbst- und Fremdwahrnehmung manchmal auseinandergehen. Zudem gilt es herauszufinden, was die persönliche Geschichte ist. Das kann ein großes Asset sein in der Kommunikation und Menschen dabei helfen, die Person hinter dem Vorstandstitel zu sehen. Ein schönes Beispiel dafür liefert der Info-Text bei Bernd Montag, CEO von Siemens Healthineers.

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4. Themen und Botschaften

Fokus ist im Personal Branding entscheidend. Es gilt 2-3 Kernthemen festzusetzen, über die regelmäßig geschrieben wird. Die Themen sollten dabei eine gewisse Flughöhe mitbringen. „Der Stand der Elektromobilität in Deutschland“ passt besser zu einem Vorstand als „technische Spezifika der Ladeinfrastruktur in NRW“.

Zumal ein Vorstand selten so tief in diesen Themen drin ist wie ein technischer Experte im Unternehmen. In dieser Newsletter-Ausgabe haben wir bereits über die Top 5 Themen der CEOs berichtet. Die Themen sollten zu der Zielgruppe und den Zielen passen. Wenn ich beispielsweise Talente anziehen will, werde ich immer mal wieder Einblicke in die Unternehmenskultur geben. „Kultur & behind-the-scenes“ ist dann eines der Kernthemen. Natürlich gibt es darüber hinaus auch aktuelle Entwicklungen, zu denen sich ein Vorstand äußern will oder sogar muss. Beispiel: Krieg in der Ukraine. Für „Business as usual“ gelten aber die Kernthemen als roter Faden.

Nach den grundlegenden Aspekten der Positionierung folgt der Aufbau des LinkedIn-Profils, worüber wir hier bereits geschrieben haben und natürlich: die ersten Beiträge und eine Roadmap für die weitere Begleitung. Wie diese aussehen kann und worauf dabei zu achten ist, wird Thema des nächsten Newsletters.

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